问一个问题，假如你是老板，好不容易培养了一个人才，你刚要好好用他，可他又被人挖走了，你怎么看？
很多民企热衷招人、挖人，而大型国企又在“泥潭”中一茬又一茬的培养人。民企不停的招，凝聚力不断下降；国企专注培养，近亲繁殖“脑残”不断增加。这就是现状，也是现实。
那到底是招聘人才还是培养人才呢？
从责任的四个视角，我们先来看看各自利弊，看后你再做打算。
一、招聘人才的好处
R4——带来新观念、新思想。
很多企业招人进来就是用，对他/她的能力和业绩非常看重，这没什么错，问题是把人才的作用看轻了。以前，我在化工厂的时候，公司招了一位造气车间的技师，他水平非常高，他通过心算得出的数据经常与电脑计算的相当。厂长说，自打这位师傅来以后，车间工人的学习风气变了很多，他经常向年青工人传授知识和经验，还常常告诫大家，学好技术要做到“功夫在诗外”，意思是除了学习好SOP（工艺规程），还要多听多看相关的知识，甚至包括天气（湿度大对工艺的影响）。
R3——树立企业良好形象。
不少企业认为招聘就是招聘，哪来那么多“花花肠子”。我不跟你争辩，你看下华为招聘官网的一个页面，你再对比一下你们公司的招聘广告。我不说差距，只说形象。
华为招聘广告 企业文化不是口号，它要落实到方方面面。就像上面这个广告，谁还怀疑"中华有为"只是说说而已呢？
R2——传递压力，激活内部人才。
都知道沙丁鱼活的很好吃，可这种鱼不好保存。于是有经验的渔民，就往鱼舱里放鲶鱼，鲶鱼搅动了沙丁鱼的生存环境，同时也激活了沙丁鱼的求生的本能。也就是说，新鲜血液进入企业后，会给原有员工带来无形的压力，使他们产生危机感，继而激发原有员工的潜能和斗志。
R1——防止“近亲繁殖”，减少内部冲突。
曾经在国企工作的时候，参加一次人事会议，一位大姐跟我说：“我们公司靠裙带关系进来的人太多，开会的时候扔块石头下去，能砸死七八个经理家的亲戚，不是小舅子就是小姨子。这些人平时不干活，拿的还比正常员工多。有功了受奖励的是他们，有错了背锅的就是其他人，真是让人无语。”所以，招聘人才，是减少内部冲突的有效手段。
什么事情都有两面性，从外部招聘人才有好处，反之也有问题。
问题一，适应性。
新人总是需要一段时间来适应企业的文化，比如制度、流程以及团队氛围。你不要小看这个过程，很多人其实根本就过不了试用期（适应不了）。这也是为什么HR会安排一些入职培训、导师制度、团建活动等，都是在帮助他们快速融入企业和团队。
上面我们说了招聘的好处，特别提到了激活内部人才。你要相信有压力就会有反弹，就像弹簧一样。团队成员对新人的看法跟领导很不一样。他们希望新人犯错、出丑，甚至使绊子，让他掉坑里，为什么呢？”你是高工资聘来的，你们不行，才能证明我们行“，这就是反弹。假如你是老板，你回忆一下，你的”忠实“部下偷偷向你打过几次新人的小报告（甚至发照片给你，以证明新人是个”熊才“）？
所以，正面的、反面的，好的、不好的，这些都需要新人去适应。
问题二，期望值。
比较感性的人，对新公司期望值一般比较高。为了解决这个问题，HR最好以书面的形式把关键内容讲清楚。这方面好理解，不多说。
问题三，能力不足。
发现新人能力不足，我认为用人方责任较大。很多企业不是这样认为，新人没来的时候叫人财，入职后叫人才，试用一段时间后变人材（柴火）了。这都是管理不成熟的表现。当然，也有”看走眼“的时候，对于影响不是很大的岗位，要给予一定的缓冲，比如提供必要的培训。我想说的是，这不是在”挽救“人才，你的管理行为体现的是对人的尊重，也可以说传递了某种东西。
传递了什么东西呢？现在我们说说培训的好处。
说实话，培训的好处很多，以下我仅从责任属性的四个角度进行了概括和归纳，只能说包括但不限于。
R1——改善认知，提升执行力。
我曾经组织过部门内部的业务流程培训，在培训前，专门做了小测试，没想到有好几个资深老员工对常规作业还是不能独立完整地操作（需要提醒）。这说明什么？不熟练。干这么多年了为什么还不熟练呢？有变化。你想一下，哪个企业的管理五年甚至十年不变化？尤其上了信息化系统的部门/单位，业务流程、操作规范无疑是一次巨大的变革。不少干部不敏感，员工出错时就发混账气，这叫不讲理。所以，作为管理者，你的发心一定要好，把员工假想为都是好人，都是能够做好工作的人，然后按照制度、流程好好练。从个人经验看，经过系统培训的员工，执行力大多不错的。
R2——提高工作能力，改善绩效。
员工能力提升，对解决工作问题肯定有帮助，这个不讨论。
R3——和谐团队关系，促进工作配合。
你有没有这种体会，你听说哪个同事跟你是一个学校毕业的，你就感觉特别亲切，甚至还想找机会认识他/她。同学之情、同窗之谊，这种关系非常微妙。一次，我跟一个同事闲聊，说起公文写作这个话题时，他无意中说了句，我有个同学谁谁谁最牛，我不会的就找他请教。我疑惑地问他，谁谁谁怎么跟你是同学了呢？哦，同事马上补充道，我们是公司第X期公文写作班的。你看，公司组织的一个短训班，无形中就拉近员工之间的关系。
R4——传递价值观，提高员工忠诚度。
员工能力强业绩就会高吗？估计你跟我一样，得打个问号。绩效管理中有个考察员工业绩来源的公式，
业绩=动机×意愿×能力。
根据公式，怎么提高员工的动机和意愿呢？
培训是最好的也是最快办法。看过电视剧《亮剑》的人知道，赵刚政委为了整编投降过来的敌人，不断给新兵做思想教育和培训，当时，某些领导还不理解，于是，赵政委解释了理由，打仗会死人的，怎样才能让战士去拼命呢？得让士兵知道，冒死拼杀是为了自己、为了家人、为了建立新中国。假如你是老板，哪天你发现员工战斗力不行时，你就想想解放军的教育和培训。
所以，培训的作用很大，也很多，那么企业培训容易出现什么问题呢？
首是培养目标的问题。
企业人才培养的目的是使员工满足当前与未来的岗位胜任能力要求、建立人才梯队，因此企业人才培养的实施，要从组织的需求、工作的需求、员工的需求这三个方面着手。实际情况是，有些企业确定的培养目标宽泛且模糊。我在前面的文章提到过指标与目标的概念，有项重要是要可衡量。所以，培养目标要清晰明确，符合SMART原则。
第二是培养内容问题。
人的成长需要学习很多东西，到底要培养哪些内容呢？我建议你在设计培养内容时，首先要考虑组织职位的类别及层级，然后再确定培养培训阶段。有了这个大方向，其它内容都可以微调。需要注意的是，千万不可眉毛胡子一把抓。
第三是培养方式问题。
企业人才培养的方式要保持多样、灵活。个人经验是，战练结合。什么是战练结合？通俗说法是，一边工作一边学习。只因为用”战“这个词，人才培养还要注意一个人的心智。心智的核心就是责任思维。
第四是培养效果问题。
衡量培养效果用责任来看，依然是四个方面：
角色责任如何？能力责任如何？义务责任如何？原因责任如何？我稍微解释下，其中能力责任包括了岗位的实际产出，也就是说他的真实业绩水平有没有提高。
通过上面的讨论，我们发现，企业招聘人才、培养人才是离不开人力资源管理所有模块（职能）的运作。其中，招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、企业文化，他们都是用人部门做好人才选、用、育、留的专业的深化。这几项职能是企业打造团队一体化的关键内容。他们不可缺失，也不可偏颇。