分享学员：白洁

（此文未经方老师改编）

    小王刚刚升职为店长2个月，也是参加工作2年以来第一次做到管理岗位。升职本是一个很鼓舞、很荣耀的事情，但小王一点都开心不起来。

    原来在小王升职为店长的时候，公司还同时招聘了2位新员工，门店的员工数量从原来的6人增加到了8人。问题就由培养这2位新人而产生出来的。

    公司的岗位职责很复杂，所以对各门店的新人都会给1-2个月的容错期，并鼓励各门店采取“师傅带徒弟”的模式，以帮助新人尽快适应岗位。小王管理的门店正好有2位老员工，小王参考其他门店和自己当初入职的情况，顺理成章地将2位新人分别安排给2位老员工进行传帮带。

    现在2个月过去了，令小王苦恼的是，自己没时间带新人，而2位老员工对于带新人根本就没有上心，导致新人对独立上岗还是无所适从。小王可以理解新人的成长缓慢，却不理解老员工为何不能主动传帮带。他觉得既然是老员工，主动带新人就是必须做的事情，否则就不配做老员工、做骨干。

    小王很生气、后果很严重，2位老员工不仅在门店管理大会上被狂批“作为老员工敷衍塞责、没有尽到责任”，还在月度考核上以“不能保质保量完成领导安排的工作”为由，被扣罚了一定的绩效。

    老员工很委屈、后果更严重，他们直接向区域经理复议，理由是他们工作做的很好，业绩也很好，带新人本来就耽误自己的业绩，现在还要被扣绩效，表示非常不服。

    区域经理从中协调了一下，先指示小王撤回了绩效扣罚决定，然后告诉小王，作为老员工，带新人是应该做的，但不是必须做的，老员工毕竟不是专业培训老师，而我们公司暂时还没有设置类似岗位职责和成长通道，老员工的带新人能力也没有接受过专业训练。

    所以在这件事情的处理上，你要多采取引导、鼓励、表扬等过程导向的处理方法，多跟进、多润滑、多检查，而不是采取强制指派、强制验收的结果导向的处理方法，这样大家一定会不服。小王这才明白了其中道理。

4R4P分析：

（1）老员工带新人是应该做的事情，2位骨干没有做好新人的传帮带，是没有尽到义务责任为R3(0)；

（2）小王把老员工带新人当成了必须做的事情，以“必须做而未做好”为理由进行了批评和处罚，认为他们没有做好角色责任为R1(-1)；

（3）区域经理一下就指出了小王的错误所在：对“责任心”的定义模糊、不理性，把员工“应该做”的事情当成了“必须做”的事情，义务责任低阶不代表角色责任低阶，?即R3(0)≠R1(-1)。

中国4R4P管理学院友情提示：

    基层领导干部在管理中，不能因为手上的职权好用，就在人际关系管理、员工关怀、团队氛围营造上放松或偷懒，优秀的领导除了要靠显性约束力条件来管理，还要关注隐性约束力条件下的员工状态。

    胡乱将员工隐性约束力条件下“应该做”的事情，当成了显性约束力条件下“必须做”的事情去对待、处理，是很多职场新晋干部的常见错误和大忌！不仅会导致不公平、伤人心，自己的领导力、影响力也会大打折扣，不利于自己的成长。